纸箱企业的采贮对象主要可分为两大类，即构成最终产品的物料和非直接生产材料，前者习惯称为原材料，对于拥有瓦楞纸板生产线、印刷开槽模切机和后道加工设备的典型纸箱企业而言，这里所讲的原材料主要指企业管理者最为关注的原纸、油墨和淀粉等材料；后者统称为MRO物科，MRO是英文Maintenarlce,Repairand Operating的缩写，是指那些无法结合进企业最终产品里的材料，以设备维护、修理、生产运行所需物资为主，也包括办公设备、办公用品和其他非生产性材料。
  一般而言，企业对直接生产材料的采购管理都非常重视，采购的利润杠杆效应使企业管理者对原材料采购不管是组织构架上，还是资源配备上都给予足够的关注，特别是对于占总成本超70％的以上的主要原材料一一原纸。公司采购主管(CPO)的主要职责之一就是确保原纸采购核心环节的正常运作，在采购日益成为核心职能的今天，许多企业的采购主管还直接对公司最高管理者负责。相比较而言，对于占总成本不到6％的MRO采购(不考虑资本项目采购)，确实显得有些微不足道，客观地讲，这确也符合帕累托定律。但这绝不表明，MRO采购管理可以忽视，恰恰相反，对于竞争日益激烈的纸箱企业，MRO采购管理愈来愈显出它的重要性。
  首先，对于讲究生产运作效率的纸箱企业，如果因为MRO物料供应的问题造成生产的停顿或效率的下降，其损失无疑是巨大的，因此管理好MRO物料的采购环节是不间断生产的必要保障；其次随着企业管理的不断深入，单位产品的生产成本不断下降，但是如果非生产性成本，即MRO物料的费用却由于没有严格的控制而更快地上涨，抵消了生产成本下降所带来的节约，导致企业的盈利水平停滞不前甚至倒退，这恐怕就是企业的管理者最不愿看到的结果。这种情况对于已经逐步迈入微利行业的纸箱企业，绝不是耸人听闻。也就是说，MRO采购管理的绩效已经对一个企业的整体利润产生了足够的影响，这也是采购的利润杠杆效应使然。因此，MRO采购管理对于企业同样非常重要。
   那么，如何管理奸纸箱企业的MRO采购呢?笔者结合自己的工作经验谈以下几点体会，以求争鸣探讨：
采取适当集权的组织架构
   由于MRO类物资采购对生产和销售的影响不像原材料采购那么大，所以很多企业没有引起足够的重视将其纳入统一管理。又由于其较强的专业性，其采购职能往往分布于各个相关的用料部门，各个部门独立进行采购，一方面丧失了采购的专业优势和规模优势，降低了与供应商谈判的能力；另一方面不同部门都有自己的采购渠道，使得采购的透明度大大降低不利于对采购环节、的滥管。因此，较为理想的模式是将分布于各部门的采购权收归到采购部门，设立MRO采购专员的职位，负责全公司的MRO物料的采购。这样不仅精简了工作人员，可以让技术人员和采购人员充分发挥各自的专业优势，更重要的是实现了物流、信息流和资金流的高度统一，极大地优化了公司资源。当然，根据人力资源人事匹配的原则，对于MRO采贮专员的要求也相应提高了，有实际生产经验和具备工科背景的员工当为首选。
运用灵活的跨职能团队
  管理学告诉我们，只有合适的组织架构、而没有完美的组织架构。将MRO采购职能集中于MRO采购专员，发挥了采购的专业优势和规模优势，但相对于各用料部门，MRO采购专员毕竟是远离使用实际的。因此对于一些复杂MRO物料的采购，必须依托灵活的跨职能团队(或者说矩阵制的组织结构)。以采购纸箱企业最核心的设备部件——瓦楞辊为例，从明确采购需求到最终的检验入库，涉及到几乎涵盖整个公司的采购、生产、销售、设备、品管和财务等部门。由于纸箱技术的不断发展，客户要求的不断更新，瓦楞辊的购置为整合这种变化搭建了一个平台。生产部门会选取尽可能小的缩率以获得最小的瓦楞纸损耗，设备部门会对不同的材料和结构(碳化钨还是镀铬、UV型还是KISSPROFILE)提出他们的选择，销售部门会重新审视客户接受的楞高范围，品管部门关注的是楞型；楞高与纸板强度的关系，财务部门芸对不同方案的投资与回报做出评判，采购部门除了负责合同环节的谈判外，所扮演的更多的是一个团队协调者、意见吸收者的角色。很难想象，没有一个跨职能的团队，一项复杂的MRO采购工作能够得以圆满完成。
   由于MRO物料品种繁杂、分散和单项物料金额小的特点，MRO物料的计划性往往很容易被人忽视。在实际工作中经常可以看到这样的例子：某些时候，设备部门急着要用某个没有储备的备件，要求采购部门在极短的时间内采购到位，采购部门为了满足特殊的时间要求，就非常急迫地对外采购，往往很难兼顾采购成本，价格和运输费用都会高很多，还不一定能保证赶得上排定的检修时间；而另一些时候，一次购买了大量的备品备件等材料，堆放在仓库中直到过了有效使用期或保修期后还是无人使用，影响生产的正常运行和无端地增加采购成本，这些都是缺乏计划性带来的恶果。
  要解决这个问题，必须推动企业管理者采取两项管理措施：第一，明确用料部门的请购职能；第二，对用料部门的MEO物料费用和库存费用进行严格的考核，后者显得尤为重要。这样做的意义是促使用料部门真正关注成本、库存，而且因为各项费用都关系到他们的绩效，可以使他们主动地承担起对采购环节的监督。虽然这已不是狭义的采购管理范畴，但笔者认为作为一名专业的采购人员，完全有责任去推动这项工作。
以最低的成本获得所需物资
  这是任何采购工作的核心问题，也是专业采购人士追求的目标。但对于MEO物科采购，由于其具有的一些特点，要实现这一目标，须特别关注以下几个方面的问题：
   正确理解采购总成本的概念。对于MRO物料，采购总成本除了传统的购置价格、运输、仓储费用外，更有一个生命周期成本的概念，即在使用期限内履行相应功能所支出的总成本。理解这一点的意义在于采购MRO物料，最低的采购价格并不等同于最低的采购成本或最佳的得益。对于设备固定资产，常用的分析模型是现值报酬率法(这里下再展开阐述)；对于备品备件，性价比则是最简便有效的考虑。
  合理选择综合性的供应商。选择什么样的供应商，在这个问题上，原材料采购和MRO采购所采用的方法是截然不同的。通常的观点是采购要尽可能地减少中间环节，最好都直接与材料的制造商打交道，以尽可能地减少在流通渠道上的支出。这对于大宗的原材料的采购无疑是正确的，但对于MRO采购，却不尽然。因为对于制造商而言，单一客户较小的采购量并不足以吸引他给出优惠的价格，而且往往由于地域的差异，还要为每笔零星的采购付出一定的运输成本，这就会导致采购人员整天忙得团团转，实效却很差。因此较好的办法是在当地分门别类地开发几家信誉、价格都不错的综合性的供应商，让他们以汇总的量去制造商那儿取得特别的折扣并返利给他的客户。这样做还有一个最大的好处，就是综合性供应商通过采购量的集中和管理，可以为客户提供储备库存，从而为JIT生产的物料供应提供了保障。
   寻找替代品要成为MRO采购人员的思维习惯。使用者需要的其实并不是某种特定的物料，而是它所具备的功能。理解了这一点，就为MRO采购提供了无限广阔的空间。替代品的形式在MRO采购中主要体现为以下两种：第一，以国代进。进口备件和国产备件的价格数值基本相当，相差的就是计量的币种，有进口备件采购经验的人基本上都熟知这一点。外币与人民币的汇率差，对目前众多以进口设备为主的纸箱企业，提供了相当大的一块利润节省空间，当然这就需要以国代进工作的深入持久开展。第二，规格形式的替换。采购人员不能被请购单上物品的规格型号所限制，而是要充分利用自己掌握的信息，时刻搜索具备相似功能的物品，并做好使用者和供应商之间在试用阶段的桥梁。养成寻找替代品的思维，需要采购人员有良好的敬业精神、宽广的知识面和较强的沟通协调能力，也需要企业有节约成本的大气候和采购主管的引导。
要积极探索尝试网络采购
  纸箱行业作为一个典型的传统制造业，虽然历经了几十年的发展，在各方面都取得了长足的进步，但比起新兴的诸如rT行业，很多方面还需要吸收尝试一些新的元素。比如同样是MRO采购，许多，T企业已经实现了基于EDI的网络采购。虽然纸箱行业尚不具备这样做的条件，或者说还没有这样做的气候、平台，但一些简便有效的做法还是应该去尝试的。比如充分利用现有的一些纸箱网站的平台，搜索所需采购的物品，采取网上招标(包括公开招标和限制招标)和反向拍卖(即采购方列出所要购买的物品，邀请多家供应商进行逆向报价)等方式，拓宽采购的渠道和视野。
  以上只是笔者在MRO采购管理实践中的一些认识和体会，在纸箱行业对MRO采购的重要性没有被充分认识和它的理论没有被充分归纳、实践之前，笔者的这些认识是很局部、感性的，有可能是非常肤浅，甚至是错误的。笔者也期待着在媒体上能看到越来越多的同行对这一不起眼的采购领域进行探索交流。